Wie durft de kosten van verloop aan te pakken?

Hoe verander je het contactcenter van een costcenter in een profitcenter? Veel managers denken bij deze vraag vooral aan het vergroten van de toegevoegde waarde van klantcontact. Maar ook aan de kostenkant liggen kansen: zolang je ook het ongewenst personeelsverloop niet aanpakt, gutst het geld naar buiten. “Medewerkers gaan vaak al na zes of negen maanden weg, terwijl iedereen in het contactcenter bezig is met efficiency en effectiviteit. Onbegrijpelijk,” aldus Bas Nieboer, partner bij Coniche. In dit artikel zetten we samen met Coniche de kosten van verloop op een rijtje, met als hamvraag: waarom lukt het maar niet om die vicieuze cirkel van verloop te doorbreken?

De kosten van verloop

Ondanks oprukkende automatisering vormen personeelskosten nog steeds meer dan de helft van de totale kosten van het contactcenter. Het personeelsverloop is nog altijd extreem hoog in klantcontact. Nieboer schat in dat 30 tot 50% procent geen uitzondering is; bij facilitairen ligt het verloop nog hoger, soms tot 90 procent verloop per jaar. Een groot deel van het verloop is ongewenst, vaak al tijdens de trainingen in de inwerkperiode.

“Contactcenters besteden nu flinke bedragen aan het vervangen van medewerkers, omdat die uit eigen beweging vertrekken of omdat ze uitvallen tijdens de trainingen in de inwerkperiode. Uit diverse onderzoeken blijkt dat voornaamste reden om weg te gaan het gebrek aan perspectief en ontwikkeling is. Belangrijkste reden voor het vroege verloop is omdat functie en werkplek niet overeenkomen met de verwachting. Dit blijft onbegrijpelijk, zeker als de consequentie is dat klanten een grote kans hebben om een onervaren medewerker aan de lijn te krijgen. Hoezo wil je als bedrijf dan inzetten op customer experience, NPS en CES?”

Personele proces kan slimmer

Het lijkt erop dat het de moeite waard is om dit patroon te doorbreken, maar is de businesscase hiervoor ook rond te krijgen? Tegenover het doorlopend verbeteren van klantcontact staat de kortzichtige invulling van het personele proces. “De vervangingskosten van een klantcontactmedewerker lopen uiteen van 3.000 tot 5.000 euro: dat is wat het kost om een medewerker te werven, selecteren en op te leiden,” aldus Nieboer. Er zijn ook andere cijfers, maar die vallen hoger uit en dat ligt volgens Nieboer aan bijvoorbeeld de complexiteit van het werk en een veel langer opleidingstraject. “In de financiële sector zal een basisopleiding inclusief WFT relatief meer tijd en dus geld kosten.”

Een contactcenter met 250 medewerkers en een verloop van 50% geeft om dit verloop op te vangen alleen al voor werving en opleidingskosten 500.000 euro per jaar uit. Elke 10 % minder verloop scheelt een ton. Reden te meer om eens te kijken wat je hieraan zou kunnen doen.

Komende jaren: stijgende personeelslasten

Contactcenters hebben in dit opzicht het tij niet mee, want de klantcontactsector kan zich opmaken voor stijgende kosten. Nieboer: “De lonen staan onder druk. En nu de economie geleidelijk weer meer richting normaal gaat, zal de arbeidsmarkt voor klantcontactmedewerkers schaarser worden: zittende medewerkers gaan wellicht nog eerder weg en het werven en selecteren in een krappere markt wordt duurder. Ook wordt het lastiger om ‘klasjes’ vol te krijgen, wat de opleidingskosten verder opdrijft. Daarnaast willen contactcenters graag mensen met een hoger opleidingsniveau aan boord halen terwijl het salaris daar niet echt op aansluit, wat de kosten voor wervingscampagnes weer verhoogt. De businesscase om het roer om te gooien wordt steeds relevanter.”

Oorzaken van verloop

Wil je ongewenst verloop aanpakken, dan zal je naar de grondoorzaken moeten kijken. Waarom verlaten medewerkers het contactcenter? Nieboer: “Onderzoek binnen en buiten de contactcentersector toont steeds weer opnieuw aan: gebrek aan ontwikkeling en perspectief en gebrek aan waardering/erkenning zijn de belangrijkste redenen om te vertrekken. De eerste twee factoren spelen beslist een grote rol in de meeste contactcenters. Je hebt te maken met piramidevormige organisaties, waar weinig perspectief wordt geboden. Dat voedt het negatieve imago van ons vakgebied. Grote contactcenters zoeken regelmatig extern naar supervisors, teamleiders en wfm’ers. Maar waarom kijken ze niet eerst intern en leiden ze die niet zelf op? Vaak blijkt dat managers een slecht beeld hebben van wat ze aan talent in huis hebben.”

Je hersenen aan de kapstok

Ook speelt mee dat medewerkers vooral worden beschouwd als productie-eenheden: ze leveren capaciteit om contacten af te wikkelen. “Dat zie je terug in de berekeningen over productiviteit, maar het zorgt er ook voor dat je als medewerker eigenlijk vooraf al weet hoe je dag eruit ziet. Deze mensen runnen thuis gewoon hun eigen huishouden, maar op het contactcenter wordt verwacht dat ze hun hersenen aan de kapstok hangen. Ze komen echt niet naar hun werk om er een puinhoop van te maken, dus je kunt echt wel verantwoordelijkheden in de functie stoppen. Als je mensen zo taakgericht aanstuurt, gaan ze zich ook taakgericht gedragen en niet op basis van hun talenten.”

Leiderschap: kloof tussen visie en executie

“Directeuren, managers en klantcontactnerds vinden het werken in klantcontact een gaaf vakgebied en iets, waarmee bedrijven zich kunnen en willen onderscheiden. Die visie komt lang niet altijd terug in de manier van aansturing van klantcontactmedewerkers. De medewerker zit niet in de driver seat. Het zou de kwaliteit en productiviteit ten goede komen als er meer verantwoordelijkheid en autonomie bij medewerkers of in de teams komt te liggen. Dat is van grote invloed op hoe mensen hun werk ervaren. Als je in een contactcenter werkt waar het verloop 50 procent bedraagt, zie je bij wijze van spreken dagelijks collega’s komen en gaan. Daarmee versterk je het idee dat iedereen als medewerker gemakkelijk vervangbaar is. Als je langs de weg van autonomie aangeeft dat klantcontactmedewerkers er werkelijk toe doen, zullen ze ook meer hun best doen om te voldoen aan die verwachtingen. Bijvoorbeeld dat ook het rooster gevuld moet worden. Overigens gaat achter die ‘gemakkelijke vervangbaarheid’ dus een hoge kostenpost schuil.”

Vakmanschap

Training en opleiding zijn wat Nieboer betreft ook een zorgpunt. Grotere contactcenters met complexe diensten en producten hebben hun opleidingsprogramma’s vaak opgebouwd rond producten en systemen. Er wordt maar heel weinig tijd besteed aan trainen in het voeren van het goede gesprek, zo is de ervaring van Nieboer. Terwijl dit in wezen de kern is van het werk van een contactcenter medewerker.

“Ik ken contactcenters waar relatief veel trainingsdagen worden uitgetrokken voor het bespreken van uitzonderingen. Als je een dag of tien later aan de telefoon zit, ben je die al lang vergeten. Dat komt ook de performance van die medewerkers niet ten goede: ze moeten vaak vragen stellen.”

Hoe kun je verloop dan aanpakken? De businesscase!

De grote vraag is waarom contactcentermanagers het hoge verloop laten bestaan en de kosten voor lief nemen. Zijn ze duurder uit als ze het verloop terugdringen? Is er een financiële prikkel om het verloop in stand te houden? Klantcontact.nl heeft Coniche gevraagd om de businesscase na te rekenen. Wordt vervolgd in deel 2 van dit artikel! (Bron: klantcontact.nl)

Ook interessant

Artikel: Klantenservice en verloop, nog altijd niet een gelukkig huwelijk