Deel 3 Klantcontactprofessionals in opleiding – Klaartje Vermeeren, Eneco eMobility: “Hoe kanaliseer je snelle groei?”
“Bij sommige pakketbezorgers is het dramatisch. Het begint soms al met de aankondiging dat een gesprek – let wel, met de klantenservice! – 1 euro kost. Dan sta je bij mij al met 1-0 achter.” Klaartje Vermeeren, Product Owner Customer Engagement bij Eneco eMobility, is een nieuwkomer in het klantcontactvak. Ze verbaast zich over de enorme verschillen tussen klantenservices. En over hoe er soms wordt omgegaan met de medewerkers van de klantenservice zelf. Deel 3 van een serie portretten van ‘klantcontactprofessionals-in-opleiding’ bij Coniche Business School.
“Klantenservice lijkt soms het afvoerputje van de organisatie, terwijl ze zo belangrijk kan zijn voor een organisatie. De afdelingen er omheen begrijpen dat niet altijd. Het duurt vaak lang voordat een klantenservicemedewerker met een vraag of probleem serieus wordt genomen door andere afdelingen,” vindt Klaartje Vermeeren. Ze studeerde communicatiewetenschap en ging daarna aan het werk bij een bedrijf dat autostoelen van leren bekleding voorziet. “Ze zochten iemand die koude acquisitie ging doen. Eigenlijk was dat niks voor mij, maar ‘als ik bang ben moet ik het sowieso gaan doen’, dat is een beetje mijn instelling. Ik heb daar zes jaar gewerkt en daardoor een groot netwerk opgebouwd in de Nederlandse automotive.”
Optuigen van een eigen klantenservice
Na verschillende andere banen begon Vermeeren bijna zeven jaar geleden bij Eneco eMobility. Inmiddels is dat een scale-up die laadoplossingen biedt voor thuis en op het werk. Drie jaar geleden maakte ze de overstap naar de klantcontactafdeling. “In het begin was Eneco eMobility een team van zes personen binnen het grote Eneco van circa 3.000 medewerkers. Nu zitten we op drie vestigingen in Nederland, Duitsland en België en zijn we met bijna 150 medewerkers. Toen eMobility een zelfstandige dochter van Eneco werd, ontstond ook de wens van een eigen klantenservice. Het opzetten van een eigen klantenservice leek me een leuke uitdaging. Ik had me vanuit allerlei salesrollen ook intensief met klantcontact beziggehouden.”
Thuisraken in jargon
“Al vrij snel werd me duidelijk dat wat bij een salesbuitendienst wel kan – grapjes maken, opbouwen van een persoonlijke relatie – bij particulieren die naar een callcenter bellen anders werkt. Of eigenlijk niet kan. Toen het drukker werd en ik de dagelijkse bezetting niet meer in goede banen wist te leiden, bedacht ik me dat ik iemand nodig had die dat deel van het werk van me ging overnemen. Iemand zei tegen me: ‘daar heb je een Trafficer voor’ – maar ik wist tot dan toe niet wat dat was. Ik heb me vervolgens hard gemaakt voor het instellen van die functie, want ook het management kende die rol niet. Wilde ik me verder ontwikkelen, dan moest ik het vak gaan leren, vond ik. Ik kreeg direct toestemming om de opleiding Contact Center Management van Coniche te gaan doen.”
In november 2020 studeerde Vermeeren af. Ze blikt terug: “Bij de eerste bijeenkomst werd me nog duidelijker hoe weinig ik van het vakgebied afwist. Er wordt veel jargon gebruikt, je moet enorm opletten. Maar als ik vragen stelde, bleek tot mijn opluchting vaak dat medestudenten ook niet altijd een antwoord hadden. Verder vind ik het vakgebied opvallend breed – in de opleiding komen ook zaken als change management en kennismanagement langs. Veel medestudenten werken bij grote organisaties waar veel van de processen al verregaand uitgekristalliseerd zijn. Werken bij een scale-up betekent weinig kaders en dat leidt tot extra uitdagingen. Ik heb de afgelopen jaren mijn creativiteit dan ook maximaal kunnen benutten. Eneco eMobility heeft mij hier ook alle ruimte in gegeven.”
Hoe creëer je grote impact met een kleine ingreep?
Medestudent Elise Foppen (CNV Vakmensen) vroeg naar praktische tips voor een klantenservice-organisatie met een klein budget: met welke eenvoudige ingreep kan je een grote positieve impact realiseren? Vermeeren: “Als klantenservice manager stuit je op veel zaken die impact op de klant hebben, maar waar je weinig invloed op hebt. Bijvoorbeeld de doorlooptijd van processen in andere afdelingen. Maar er zijn ook zaken waar je wel grip op hebt. Ik denk dat gebrek aan inlevingsvermogen in de klant en het vermogen om eigen kennis in Jip- en Janneke-taal te kunnen omzetten meespelen. Klantenservicemedewerkers doen daarnaast erg hun best, maar worden onvoldoende gesteund vanuit de rest van de organisatie. Op een gegeven moment schaamde ik mij ook voor de manier waarop deze medewerkers behandeld zijn, ook door mijzelf. Ik ben daarom onder andere ‘klantbeldagen’ binnen eMobility gaan organiseren. Iedereen achter de telefoon. Vrijwel niemand zei trouwens nee, maar zoiets zou binnen het grote Eneco waarschijnlijk veel moeilijker te organiseren zijn geweest.”
Goede klantbeleving vraagt om inlevingsvermogen bij álle afdelingen
“Dat gebrek aan inlevingsvermogen zie je soms ook terug in de manier waarop medewerkers met de klant praten – vanuit hun eigen kennis en referentiekader. In de wereld van laadpalen en elektrisch rijden zijn er veel onbegrijpelijke zaken. Veel klanten begrijpen bijvoorbeeld niet wat het verschil is tussen een éénfase- en driefase-accupakket (bij een driefase-accupakket worden drie delen van de accu gelijktijdig opgeladen, waardoor de laadtijd korter is dan bij een éénfase-accupakket – red.). Als medewerkers daarover praten zonder uitleg te geven, is dat lastig voor klanten. En waar de Nederlandse laadpaal-infrastructuur goed in elkaar zit, werken in het buitenland de laadpaal-aanbieders met verschillende laadpassen die niet uitwisselbaar zijn. De beschikbare apps bevatten regelmatig verkeerde informatie. Ook dat is lastig voor klanten.”
Afstudeeropdracht: hoe kanaliseer je snelle groei?
“De snelle groei van onze organisatie in Nederland, Duitsland en België is het onderwerp van mijn afstudeeropdracht. Wat zou de best passende organisatie-inrichting zijn voor Eneco eMobility en voor de callcenters? Ik heb literatuuronderzoek en intern onderzoek gedaan en met allerlei externen gesproken. Mijn advies is om een gedeeltelijke centralisatie door te voeren. Met een andere inrichting is heel veel te winnen. Duitsland wordt zelfs nog met fax en briefpost gewerkt en in België ontbreekt een goed kennismanagement. In België valt service onder sales, in Nederland en Duitsland onder operations. Ook dat maakt het lastiger om op eenzelfde manier te werken. De komende tijd gaat een ervaren collega de drie callcenters aansturen. Ikzelf ga aan de slag met de digitalisering van de klantenservice: het invoeren van omnichannel en het automatiseren van klantcontacten.”
Vraag voor een collega
“Ik ben benieuwd hoe anderen omgaan met weerstanden bij belangrijke interne stakeholders. Ik heb het gevoel dat er meer uit de klantenservice gehaald kan worden, maar heb moeite om deze waarde aan te tonen binnen de organisatie. Hoe verkleinen collega’s de spanning tussen de klantenservice en andere afdelingen en vergroten zij daarmee de waarde van de klantenservice voor de gehele organisatie?” (Bron: Klantcontact.nl)