Deel 1: Klantcontactprofessionals in opleiding – Patrick Kauw, VodafoneZiggo

Specialiseren, verbreden of verdiepen – wat je ook kiest, de vraag is hoe je inhoud geeft aan je professionele ontwikkeling. Patrick Kauw, teammanager traffic management bij VodafoneZiggo, legt uit waarom en hoe hij zich eerst via een opleiding verder heeft gespecialiseerd in WFM en daarna heeft gekozen voor verbreding op het gebied van contactcentermanagement. Deel 1 van een serie portretten van ‘klantcontactprofessionals-in-opleiding’ bij Coniche Business School.

“Naast forecasting en planning & scheduling is traffic management de derde poot van het workforce management-proces. Ik werk met een team van veertien collega’s aan de dagsturing. Dat proces zorgt ervoor dat het aantal beschikbare medewerkers zo goed mogelijk is afgestemd op het aanbod aan contacten. En dat draagt weer bij aan het behalen van servicelevels en een goed bereikbare klantenservice”, legt Patrick Kauw uit over zijn huidige functie in WFM. “We houden ons bezig met alle contactsoorten: van telefonie en chat tot aan messaging, e-mail en social media. Het gaat op weekbasis om meer dan honderdduizend klantcontacten, waarbij de digitale kanalen 24×7 bereikbaar zijn.”

“Vanwege de ruime openingstijden hebben we overdag enige overlap in de bezetting van het traffic-team. De teamleden houden zich ook bezig met de afstemming met andere afdelingen en met WFM-vernieuwing. De verschillende facilitaire contactcenters waarmee VodafoneZiggo samenwerkt, verzorgen hun eigen planning en traffic. Maar wij zorgen wel voor de ‘rolling forecast’ van dertien weken met een uitvraag op halfuursbasis. De facilitaire contactcenters ontvangen van ons dus eigenlijk een blanco rooster, waar ze alleen nog medewerkers aan hoeven te koppelen.”

Cijfers én fingerspitzengefühl

Kauw werkt al 24 jaar in klantcontact. Wat heeft hij met name geleerd in deze periode? “Ik denk dan aan de samenwerking met verschillende afdelingen binnen een organisatie, met als doel om zo goed mogelijk te voorspellen wat er gaat gebeuren. Hoe en wanneer moet je bijsturen?”

Als WFM’er werk je grotendeels data-gedreven – rapportages laten zien waar de pieken en dalen in je performance zitten en geven aan hoe je eventueel je forecast kunt bijstellen, legt Kauw uit. “Bij een storing laat het WFM-tool zien wat er gebeurt als de verstoring zou aanhouden. Maar je kunt zelden de duur en dus de impact van een storing voorzien. Binnen een grote organisatie spelen bovendien altijd verschillende zaken: marketingcampagnes, nieuwe producten, nieuwe tooling, projecten, billruns, nieuwsberichten en grote en kleine (ver)storingen. Met meer ervaring in WFM leer je ook steeds beter inschatten of je op basis van de cijfers direct moet bijsturen of dat je nog even kunt wachten. Noem het maar fingerspitzengefühl. En achteraf analyseer je uiteraard aan de hand van cijfers wat er gebeurd is. Zo’n analyse kan van invloed zijn op een nieuwe forecast. Wij noemen dat proces ‘review preview’.”

10.000 euro besparen of verdienen

Kauw heeft in zijn loopbaan tot nu toe twee vakgerichte opleidingen toegevoegd aan zijn CV: een post-hbo opleiding WFM en een post-hbo Customer Contactcenter Management, beiden van Coniche Business School. “Tot 2011 heb ik vooral operationele managementfuncties gehad in het contactcenter zelf. Zonder enige ervaring op WFM-gebied ben ik vanaf dat jaar in traffic management aan de slag gegaan. Ik wilde óók expertise opbouwen in de andere facetten van WFM – forecasting en planning & scheduling – en had behoefte aan meer kennis op het gebied van WFM. Ik heb die wens ter sprake gebracht bij mijn direct leidinggevende en hij vond het gaan volgen van die opleiding een goed idee. Daarom ben ik in 2013 eerst met de WFM-opleiding begonnen. Op dat moment waren we bij Ziggo bovendien bezig om de snelgroeiende webcare-afdeling, toen nog zo’n 25 medewerkers, verder te professionaliseren. Ziggo liep weliswaar voorop met webcare, maar die afdeling had nog een eigen WFM-proces met Excel. Het verbeteren en centraliseren van dat proces werd het onderwerp van mijn afstudeeropdracht.”

“Het klassieke WFM-proces zorgde met enige regelmaat voor flinke over- of ondercapaciteit bij webcare. Ik heb ervoor gezorgd dat webcare aan de ene kant beter ging meebewegen met patronen en aan de andere kant overlap creëerde met de capaciteit op andere plekken. Bijvoorbeeld door medewerkers te cross-trainen op e-mailafhandeling. Met deze verbeteringen heb ik mijn eigen opleiding terugverdiend. Onderdeel van de afstudeeropdracht is namelijk dat je minimaal 10.000 euro aan besparingen of opbrengsten voor je werkgever moet realiseren. De businesscase is daarom erg belangrijk.”

Webcare als early warning system

“Webcare neemt een bijzondere positie in bij WFM. De patronen zijn bij ons vergelijkbaar met bijvoorbeeld calls. Berichten op sociale media zijn echter vaak de aankondiging dat er op korte termijn meer verkeer op andere kanalen zoals telefonie en chat onderweg is. We kunnen best veel detecteren met onze systemen – denk aan afwijkingen in belvolumes op postcodeniveau – maar social media kunnen je op het spoor van details brengen, bijvoorbeeld over een fout in een media-uiting of op een factuur. Mensen posten vaak eerst iets op social media voordat ze persoonlijk contact zoeken met het bedrijf. Webcare geeft dan een signaal af aan de rest van het contactcenter. Er wordt op zo’n moment direct geschakeld met traffic management, zodat zij zich schrap kunnen zetten. Omgekeerd kunnen agents als het nodig is juist ook helpen zoeken naar de oorzaak van problemen die je constateert op sociale media.”

Een andere manier van denken

Na de WFM-opleiding is Kauw begonnen aan de post-HBO-opleiding Customer Contactcenter Management, ook bij Coniche Business School. Daarbij was het hem vooral te doen om verbreding van zijn kennis. “Als WFM’er ben je behoorlijk gespecialiseerd en ben je vooral bezig met kwantitatieve zaken – accuratesse van de forecast, gespreksduur, het volgen van de roosters, bereikbaarheid en herhaalverkeer. Het is verleidelijk om je óók bezig te houden met de kwalitatieve kant en de menselijke aspecten. De opleiding Customer Contactcenter Management is voor mij de manier om als specialist mijn blikveld te verbreden. Deze opleiding gaat vooral over het organiseren en verbeteren van de klantcontactoperatie. Maar er wordt ook aandacht besteed aan de marketingkant van klantcontact, denk aan customer experience en customer journeys. Bij de opleiding Customer Contactcenter Management word je in ieder geval uit je dagelijkse operationele routines gehaald en ontwikkel je een andere manier van denken. In je dagelijks werk ben je vooral bezig met het pragmatisch oplossen van problemen, in de opleiding ga je met je analyses veel meer de diepte in. Je keert vanuit theoretisch perspectief alles wat meespeelt binnenstebuiten. In de operatie is daar vaak geen tijd voor.”

Invloed op het eindresultaat

“Daarnaast heeft de opleiding voor mij de bevestiging gegeven dat ik graag wil doorgroeien naar een functie met eindverantwoordelijkheid voor een customerservice-afdeling, binnen of buiten VodafoneZiggo. WFM is faciliterend aan het contactcenter en kan ook overruled worden. Ik wil in de toekomst meer invloed hebben op het algehele eindresultaat – denk aan klanttevredenheid, first time fix of medewerkertevredenheid. Ook deze keer was mijn manager bereid te investeren. Zij vindt net als ik dat het gezond is om eens in de zoveel tijd een volgende stap te zetten. In de praktijk is dat niet altijd wat er gebeurt en voor je het weet blijf je ergens langer zitten dan je vooraf gedacht had. VodafoneZiggo is echt een warm bad waar je niet zomaar uitstapt. Dat heeft ook voordelen, je hebt als team aan een half woord genoeg en eigenlijk is geen dag hetzelfde.”

Percentage doorverbindingen

“Bij de praktijkcase voor de opleiding Customer Contactcenter Management heb ik me vastgebeten in het verder terugdringen van het percentage doorverbindingen. Het is best lastig om in een grote organisatie een probleem te vinden waarmee je op redelijk korte termijn aanzienlijke kosten kunt besparen – er is natuurlijk al veel geoptimaliseerd. Maar áls je iets vindt, is de impact van verbeteringen vaak groot. Doorverbinden is over het algemeen iets dat pas de aandacht trekt als het tot problemen leidt. Ik heb het omgedraaid door uit te gaan van de vraag welk minimum haalbaar is. Daarvoor heb ik eerst literatuuronderzoek gedaan en de 13 belangrijkste drivers van doorverbinden op een rijtje gezet. Op basis van uitgebreid meeluisteren heb ik daar de top drie voor onze customerservice-organisatie uitgehaald. Vervolgens heb ik bepaald wat door aanpassingen gereduceerd zou kunnen worden. Ik kwam uit op driekwart vermindering en een haalbare besparing van enkele tonnen. Deze verbeteractie wordt nu in een agile programma opgenomen, waarbij stap voor stap wordt gekeken naar verbeteringen in gesprekken, trainingen en processen van andere afdelingen.”

Vraag voor een collega

Heeft Kauw een vraag die hij aan een collega uit het klantcontactvakgebied zou willen stellen? “Er is altijd een spanningsveld tussen WFM en de operatie. Waar ik veel mee bezig ben is hoe je op voorhand dingen met elkaar kunt afspreken ten aanzien van scenario’s. WFM’ers noemen dat ook wel het stoplichtmodel of een continuïteitsmatrix – die loopt van extreem rustig via een beetje druk naar crisis. Wie in ons vakgebied past zo’n model toe? En bij wie werkt het model ook echt goed? Ik merk dat het ontwikkelen van dit soort modellen nog wel te doen is, maar dat tegen de tijd dat een scenario moet worden toegepast omdat er een crisis is, er plotseling heel veel kapiteins op het schip zijn. Terwijl het scenario vooraf wel goed was doordacht, durft men dan toch niet vast te houden aan het model. Dus hoe voorkom je op dat moment paniekvoetbal en volg je met je besluiten toch het vooraf afgesproken model?” (Klantcontact.nl)

Benieuwd naar de opleidingen gevolgd door Patrick?

Bekijk onze post-hbo opleidingen.