Hoe word je een lerende organisatie.

Nederland zit op meerdere manieren op slot. Terwijl de strijd om personeel heviger is losgebarsten dan ooit tevoren, verlangen klanten en burgers steeds meer in het contact met organisaties. Om het verschil te maken, willen organisaties wendbaar én relevant blijven. Waar zit het geheim om een lerende organisatie te worden en te blijven? Die vraag wordt door klanten vaak aan Coniche gesteld. Yvonne de Keijzer (senior consultant) en Michel Kiezebrink (senior trainer) geven hun antwoord.

Het begint bij het begin

De meeste organisaties kijken bij een verandering vooral naar buiten. Wat doet mijn concurrent? Wat zijn de trends in de markt? Maar de echte oplossing ligt binnen de eigen organisatie. “Ik start altijd met het voeren van heel veel gesprekken.” zegt Yvonne. “Het is heerlijk om nieuwsgierig te zijn, overal je hoofd om de hoek steken, of gewoon als een vlieg op de muur mee te kijken en te luisteren.” voegt Michel toe. Er wordt gekeken naar wat er speelt, en hoe zich dit verhoudt tot de visie en positionering. Uiteraard aangevuld met onze mening en visie als klantcontactprofessionals.

In een praktisch en toepasbaar adviesrapport wordt gepinpoint wat en vooral hoe er verbeterd kan worden. Vaak komen dezelfde basisonderwerpen terug; structuur, cultuur en aansturing. De grootste winst is vaak te pakken in de randverschijnselen. Denk eens aan de overlegstructuur. We zien dat er te vaak wordt overlegd, of dat overleggen zonder duidelijke agenda en acties worden afgedraaid.

“Dat is precies de reden dat we beginnen bij het Management Team.” zegt Yvonne. “Leading by example, is niet zomaar een hippe term, maar iets waar ik echt in geloof.” Als het MT de verandering niet uitdraagt, hoef je ook weinig te verwachten van de rest van de organisatie. Door de basics op orde te brengen, ontstaat er al snel verbetering én een goede voedingsbodem voor verdere groei.

Door reflectie ontstaat perfectie

Bijna elke organisatie zet Quality Management (QM) in. Maar lang niet alle organisaties doen ook echt iets met QM. “Vaak wordt er random meegeluisterd. Je kunt je dan afvragen hoe representatief en relevant zo’n gesprek geweest is.” zegt Michel. Automatic Quality Management (AQM) stelt je in staat om geautomatiseerd alle gesprekken op te nemen. Het systeem geeft dan de meest opvallende gesprekken weer. Denk hierbij aan de grootste afwijking in afhandel- of wachttijd. Of juist op woordgebruik zoals “klacht”.

Michel vervolgt “Wat mij nog het meest opvalt is dat het formulier wordt ingevuld maar er geen vervolgactie uit komt.” Door QM te koppelen aan concrete ontwikkeldoelstellingen, ontstaat echte groei. Kleinere kenniskloven kunnen worden opgepakt met coaching. Is de behoefte groter, dan kunnen er (opfris)trainingen worden aangeboden.

Het uiteindelijke doel is om medewerkers te motiveren zich te ontwikkelen. Hulpvragen durven stellen en kwetsbaar durven zijn. Dat vraagt om vertrouwen. Naar het management, maar zeker ook naar elkaar. “Wanneer die veilige omgeving er is, wordt leren en ontwikkelen leuk.” aldus Yvonne. “En dat vliegwiel brengt de organisatie in een winnende flow.”

High performance organisatie vs een lerende organisatie

High performance organisaties kenmerken zich door een hoge mate van autonomie en de wil om elke dag beter te worden. Dat zijn dus per definitie lerende organisaties. “Ook als je niet zo’n soort organisatie bent, kun je een lerende organisatie zijn.” zegt Michel. Een lerende organisatie zijn biedt op veel fronten voordeel. “Als je als organisatie in staat bent om modulair op te leiden, kun je met kleinere klassen instroom werken.” zegt Yvonne. “Dus heb je eerder nieuwe medewerkers inzetbaar. Ideaal nu in de krappe arbeidsmarkt!” Modulair opleiden kan in allerlei vormen: klassikaal, via e-learning, micro-learnings of blended.

Zonder kritische succesfactoren levert het niets op

Elke schakel is van belang. Van directie tot de klantadviseur. Van planner tot trainer. Maar zonder de bereidheid om te leren bij het senior management kom je nergens. Deze bereidheid is nodig om het vertrouwen te geven. Om oude KPI’s en gedragingen los te laten. En ook om zelf kwetsbaar te durven zijn.

Dat kan spannend zijn, want je moet wel de consequenties accepteren. Je moet je medewerkers de tijd geven om zich te kunnen ontwikkelen, om fouten te laten maken en hiervan te leren. Maar ook om vertrouwen te laten groeien onder elkaar. Zodat feedback niet voelt als kritiek, maar als een handreiking het beter te doen dan de vorige keer.

Tot slot moet iedereen kritisch in de spiegel durven kijken. Volgens Michel is dat het meest spannend. “Je moet bij jezelf gaan zoeken naar je groei. En iedereen wil de beste zijn, maar slechts weinig durven hun beperkingen te zien.” Yvonne vult aan: “Vanuit de groei kijk je verder naar het willen, kunnen en doen, ons W1nnen-concept”. W1nnen is gebaseerd op een sneeuwbaleffect dat intrinsieke motivatie verbindt met het iedere dag in de praktijk uitvoeren. Daarin wordt het “willen” verbonden met het écht “doen”.