Manager, organiseer je eigen learning loop
Klantcontactmedewerkers kunnen feedback van coaches en leidinggevenden vrijwel altijd direct in nieuwe gesprekken toepassen. Voor teamleiders en supervisors is die ‘learning loop’ lastiger. Hoe kan je bevorderen dat eerstelijns leidinggevenden zo effectief mogelijk leren? Gerard van Vliet (partner Coniche en daarnaast coach in het top van het Nederlandse volleybal): “Ontwikkel waar je goed in bent. Een wedstrijd win je op je sterke punten.”
‘Leren terwijl je werkt’ is een van de meest effectieve methoden voor persoonlijke, professionele ontwikkeling. “Agents voeren niet alleen gesprekken met klanten, maar spreken ook regelmatig met teamleiders of coaches over de kwaliteit van hun werk. Dat heeft natuurlijk ook te maken met de aard van het werk: gesprekken zijn gemakkelijk te meten en te monitoren. Bovendien is de ‘learning loop’ kort en effectief: feedback kan je direct toepassen in de praktijk. Kortom, de klantcontactmedewerker heeft behoorlijk wat mogelijkheden om te reflecteren op het eigen handelen,” stelt Gerard van Vliet.
Maar voor teamleiders, supervisors en managers ligt dit anders. “Bij deze klantcontactprofessionals wordt er nauwelijks iets van de handelingen gemeten. Ook zijn hun handelingen veel diverser en is feedback lang niet altijd direct toepasbaar. Om te leren heb je nu eenmaal feedback nodig. Hoe sneller de feedback over een handeling komt en hoe eerder je in staat bent die handeling opnieuw te kunnen doen, hoe beter je leert. Dit maakt het voor teamleiders, supervisors en managers lastiger om te leren en beter te worden in wat je doet.”
Wat is je toegevoegde waarde?
“Hoe er wordt gereflecteerd op het eigen handelen hangt dan vaak af van hoe het beoordelingsproces is ingericht. Veel organisaties gaan uit van twee of drie momenten per jaar: een planningsgesprek – veelal gericht op wat je gaat doen, welke competenties je wil inzetten en ontwikkelen –, een voortgangsgesprek en een beoordelingsgesprek. Als je een goede leidinggevende hebt, wordt ook tussentijds stilgestaan bij je functioneren. In de praktijk wordt de kwaliteit daarvan bepaald door prioriteiten: hoe belangrijk vind jij het en hoe belangrijk vindt je leidinggevende het.”
Een tweede punt is dat eerstelijns leidinggevenden enerzijds veel met agents bezig zijn, maar anderzijds veel met cijfers – denk aan gespreksstatistieken, cijfers over inzet van personeel en commerciële kengetallen. Dat is allemaal materiaal wat slechts indirect iets zegt over het eigen functioneren. Waar moet de leidinggevende zijn informatie over het eigen functioneren zoeken?
“Daar waar het gebeurt: de plek waar het effect van jouw rol zichtbaar moet zijn. Het contactcenter is er om klanten te helpen. De rol van de teamleider is weliswaar gericht op dat proces, maar de teamleiders spreken zelf over het algemeen nauwelijks met klanten. We hebben de neiging om de leiders belangrijker te maken dan de uitvoerders – onder andere door ze meer te betalen. Degene die doet waarvoor het contactcenter opgetuigd is, belonen we het minst. In de sport is dat iets beter geregeld: daar zijn de sporters de helden, niet de managers of de coaches. Zij zijn er om sporters te faciliteren, zodat ze kunnen excelleren.”
Je eigen feedback organiseren
Stilstaan bij je eigen toegevoegde waarde, nadenken over hoe je je eigen talenten kunt inzetten om je team te laten excelleren: het zijn voorwaarden om succesvol te worden. Feedback – nodig om te kunnen leren – hoort daarbij. Het organiseren van feedback is iets waar leidinggevenden relatief weinig aandacht aan besteden. Het vragen naar en krijgen van feedback vereist een veilige omgeving. Als je van de ene dag op de andere zegt ‘ik wil graag feedback’ is de kans op sociaal wenselijke antwoorden reëel. Je zult bijvoorbeeld uitleg moeten geven over je bedoeling en jezelf kwetsbaar moeten opstellen – laten zien dat je graag het goede voorbeeld wil geven, maar ook erkennen dat je fouten zult blijven maken. Als je consistent bent in je gedrag, zal de veiligheid toenemen en ontstaat er een andere chemie in een team.”
Kan je dit proces zelf opstarten of ben je als leidinggevende weer afhankelijk van je eigen baas en collega’s? Of is een lerende, veilige cultuur iets voor de boardroom? “Er is altijd een omgeving waarin die verandering nog níet heeft plaatsgevonden. Begin bij jezelf en inspireer anderen. Het argument om niet te willen veranderen wordt vaak in de buitenwereld gevonden. Maar welke strategieën heb je gebruikt om het wel te proberen? Met deze vraag kom je ook in de buurt van je eigen drijfveren. Waar krijg je energie van, wat vind jij belangrijk? Als je iets echt wil, vind je altijd een weg om het te organiseren – al heb je geen garantie dat het gemakkelijk zal zijn. Vaak staan verouderde opvattingen zoals ‘zo doen we dat hier’ in de weg – denk aan de beoordelingsprocedure.”
Obstakels voor succes aanpakken
Stel dat HR in de weg staat omdat er wordt vastgehouden aan het bestaande beoordelingssysteem. Hoe ga je om met dat soort obstakels? “De ideale wereld bestaat niet, dus je zult soms concessies moeten doen. Verander wat je niet wilt accepteren, maar accepteer wat je niet kunt veranderen. Dus zoek naar wat wel mogelijk is. Welke van je vaardigheden kan je hierbij inzetten? Wat kan je doorbreken en waar moet je misschien omheen werken? Bijvoorbeeld: misschien is er een manier om 360-gradenfeedback methode onderdeel te laten zijn van de klassieke beoordeling.”
“Effectief leren begint bij de wil jezelf te ontwikkelen. Dat is wat anders dan ‘je moet je ontwikkelen’ – wat vaak een verborgen doelstelling is achter programma’s met verplichte onderdelen. Toepassing van het geleerde wordt een probleem als je daartoe niet gemotiveerd bent. Leren is dan ineffectief. ‘Ik wil’ zorgt er ook voor dat je open gaat staan om te leren, dat je aandacht krijgt voor datgene wat relevant is. De meeste dingen die we leren, zijn we zonder oefening na een dag of zeven weer kwijt. Herhalen en oefenen helpt je bij het leren. En wat leren ook bevordert, is om het geleerde steeds op verschillende manieren te doen of toe te passen. Variatie zorgt voor het ontstaan van meerdere, verschillende verbindingen in je hersenen.”
“Dopamine is de stof die wordt aangemaakt op het moment dat je iets doet wat je leuk vindt. Dit hormoon functioneert als neurotransmitter die ervoor zorgt dat het leerproces in onze hersenen wordt ‘aangezet’: het speelt een bijdrage in de transfer van ervaringen van het korte naar het langetermijn-geheugen. Wanneer je onder druk wordt gezet, bijvoorbeeld omdat je iets ‘moet’ leren, wordt adrenaline aangemaakt, ons stresshormoon, dat bij gevaar ons lichaam klaarmaakt voor ‘fight, fright or flight’. In die situatie is het evolutionair gezien niet slim om te investeren in andere dingen dan overleven. Onthouden voor later is dan immers van ondergeschikt belang. Wil je dat mensen beter presteren tijdens de (sport)training of juist later in de praktijk?
Alles in balans?
Op verschillende manieren aanleren, op verschillende manieren toepassen en op verschillende manieren begeleiden en coachen maken de cirkel rond. “Idealiter zouden managers en opleiders dus voorafgaand aan bijvoorbeeld een training moeten kijken naar die laatste twee stappen. Zijn er voor de trainee voldoende verschillende momenten om het geleerde toe te passen en kunnen we binnen de coaching in de dagelijkse praktijk hier aandacht aan besteden?”
Vaak gaat de meeste aandacht eenzijdig uit naar de inputkant: wat moet er geleerd worden? Coaches en leidinggevenden kunnen dus ook slimme keuzes maken: op welke punten begeleid ik mijn individuele teamleden? “Ook bij contactcentermedewerkers zie je nog wel eens dat er gecoached wordt op te veel punten tegelijk,” aldus Van Vliet. “Vooraf samen nadenken over hoe je organiseert dat je het geleerde ook kunt gaan toepassen is echt een aanrader. Als professional kan je zelf al vooraf nadenken over wat je verwacht van je leidinggevende of manager.”
Talent en dingen die je leuk vindt
Voor leidinggevenden en managers die dreigen vast te lopen, heeft Van Vliet een paar tips. “Bedenk wat je leuk vindt in je werk wat je nu doet. Misschien heb je een voorkeur voor proces- of structuur-gerelateerde zaken. Of misschien ben je daar juist wars van. In elke rol zitten ook minder leuke dingen, die vaak nodig zijn om de leuke dingen mogelijk te maken – is de balans nog op orde? En bedenk tot slot welke mogelijkheden er zijn om het leuke gedeelte groter te laten worden. Uiteindelijk win je de wedstrijd op je sterke punten: je kunt beter ontwikkelen waar je goed in bent dan compenseren waar je slecht in bent. Meestal ben je goed in dingen die je ook leuk vindt.”
Bron: Klantcontact.nl