Doet de Rabobank het verkeerd?

Nieuws uit klantcontactland in het FD van 10 april: “Reorganisatie klantenservice van de Rabobank loopt spaak”. Een ambitieus plan om het aantal medewerkers bij de klantenservice sterk te reduceren van 3700 naar 2100. De verwachtingen van nieuwe technologie zijn torenhoog: robotisering & automatisering zullen binnen een aantal jaren zorgen voor een enorme reductie in aantal benodigde medewerkers.

Is zo’n reductie realistisch of zelfs verstandig?
Een recent onderzoek van Manpower, waarin wereldwijd 20.000 werkgevers zijn bevraagd over de impact van robotisering laat iets anders zien. Robots nemen weliswaar de taken over, maar niet de banen. Deze 20.000 werkgevers verwachten een stijging van gemiddeld 6% als gevolg van robotisering. De aard van het werk verandert sterk: meer nadruk op advies, communicatie en probleemoplossing en minder op het uitvoeren van transacties.

Daarbij zien we in de praktijk dat digitalisering niet automatisch leidt tot een (sterke) vermindering van de menselijke contacten. Digitalisering verlaagt drempels om contact te zoeken en zorgt dus voor groei van contacten en kannibaliseert slechts op eenvoudige menselijke contacten. De bestaande telefonische contacten blijken doorgaans nog te complex om snel te digitaliseren.

Daarnaast is er een stijgende bewustwording van de waarde van goed menselijk klantcontact. Dergelijke contacten zijn in veel gevallen niet langer een kostenpost, maar een cruciaal onderdeel van de productpropositie waarin organisaties zich kunnen onderscheiden van hun concurrenten.

Recent onderzoek van PWC laat zien dat klanten bereid zijn te betalen voor goede service en dat vriendelijkheid, kennis en menselijk contact hierbij belangrijk zijn (zie afbeelding hieronder).

Bron: PWC

Een digitale transitie is vooral een menselijke transitie

Tenslotte vraagt een dergelijke verandering niet alleen om een ‘digitale’ transitie, maar vooral om een ‘menselijke’ transitie. Dat menselijke contacten verdwijnen door digitalisering lijkt eenvoudig, maar betekent tegelijkertijd dat er een strategie moet zijn wat je moet doen met de menselijke contacten. Simpelweg de afhandeltijden verlagen is geen route die medewerkers zal inspireren waarde toe te voegen.

De ambitie van de Rabobank om kritisch te kijken naar de bezetting en operationele kosten is begrijpelijk. Het elimineren van onnodige klantcontacten en het versnellen van contacten is daarvan onderdeel, maar als die niet wordt gecombineerd met het creëren van waardevol klantcontacten zal zowel de klant als de medewerker de transitie niet als succesvol ervaren.

Wat zijn volgens jou de succesfactoren van deze transitie? Hoe kan Rabobank haar ambitie waarmaken en samen met haar klanten en medewerkers deze transformatie vorm geven?

Reageren? Neem contact met ons op!