Hiërarchie in een zelfsturend team, hoe werkt dat?

Iedereen is gelijk

“Iedereen is gelijk…” Vanuit de humane gedachte is dat zeker waar. Iedereen krijgt de kans te spreken, te acteren en daardoor te presteren. Vanuit het zelfsturende aspect is de kreet “iedereen is gelijk” een discutabele, want is dat wel zo? Iedereen is verantwoordelijk voor hetzelfde team, maar maakt dit dat iedereen gelijk is? Om antwoord te krijgen op deze vragen is er in ons eigen team gezocht naar hoe men dacht over hiërarchie binnen het team. Hiërarchie speelt wel degelijk een rol. Daar was men het allemaal wel mee eens. Is die gelijkheid überhaupt haalbaar? Welke invulling krijgt dit binnen het team en hoe gaan we hiermee om? In deze blog zullen deze vragen aan bod komen.

Informele hiërarchie 

Informele hiërarchie is een term die in de praktijk teruggezien wordt binnen ons team. Informele hiërarchie gaat uit van een hiërarchie die niet gekoppeld is aan functies of vastgestelde status. Waar in andere teams een coach logischerwijs de beslissingen maakt (formele hiërarchie), gaat dit in ons geval helemaal anders. Het wedstrijdformulier vraagt ons simpelweg om een hoofdcoach, maar dit is bij ons geen functie die die status met zich meebrengt. Hiërarchie wordt bepaald op basis van andere factoren dan een toegewezen status of functie. In feite is onze informele hiërarchie niets anders dan gelegeerd mandaat. Wij als team geven/ delegeren het eigenaarschap van een onderwerp aan een teamlid die de benodigde talenten daarvoor heeft. Vraagt het onderwerp een ander set aan talenten dan delegeren we het aan een ander teamlid.

Teamgenoot Rens (Meijer) beaamt dit: “Er is op papier een hiërarchie binnen een team. Voorbeelden hiervan zijn een trainer of coach. Dit hebben wij niet echt, maar los daarvan is er ook een onderlinge hiërarchie op basis van charisma en/of talent. Elk team heeft zulke spelers. In ons team komen die dominanter naar voren dan in een ander team, omdat wij geen coach hebben die hen hierin overstemt.”

Procesbegeleider Gerard (van Vliet) vertelt dat er in elke groep een vorm van informeel leiderschap ontstaat. Vanuit zijn expertise als management coach bij Coniche stelt hij ons gerust: “Informeel leiderschap ontstaat vaak op basis van karaktereigenschappen. En dat is helemaal prima. Dat maakt dat een groep tot besluiten kan komen en voortgang kan boeken.”

De informele hiërarchie is dus in elk team aanwezig. Het grote verschil is dat er in klassiek ingerichte teams, naast de informele hiërarchie, ook een vastgezette, formele hiërarchie is. Deze hiërarchie overstemt de informele wijze, hierin is het eigenaarschap op macht in plaats van delegeren, want een onderwerp is aan de functie/rol gekoppeld. In ons team is juist de formele hiërarchie ondergeschikt aan de informele wat maakt dat we op zoek moesten naar een andere vorm. We hebben ingezet op talentgericht werken.

Talentgericht werken

In de afgelopen jaren is het team op zoek geweest naar manieren om zoveel mogelijk mensen binnen in het team in hun kracht te zetten. Wij denken namelijk dat we meer voordeel halen uit de talenten van meerdere individuen dan wanneer we een persoon de formele leiding geven. Wellicht is jouw coach of trainer geweldig in het bedenken van effectieve oefeningen of het creëren van sociale cohesie, maar schiet hij tekort op andere vlakken als het maken van beslissingen of het maken van de meest geschikte basisopstelling. In dat geval zou het toch zonde zijn om geen gebruik te maken van iemand die dat juist goed kan? Die filosofie is meegenomen in onze manier van werken. Talentgericht werken noemen wij dat. We zoeken naar het juiste talent bij de juiste taak. Een voorbeeld: als team willen we zo goed mogelijk trainen en daardoor zo goed mogelijk worden. We zijn van mening dat een logisch opgebouwde training, die is afgestemd op onze (team)doelen, ons verder kan helpen in de ontwikkeling. Dan zoeken we naar de personen die het meeste talent hebben voor het ontwerpen van de training. Volgens ons waren dat Matt (van Wezel, Thijs (van Noorden), Lourens (van der Linden) en Gerard, het zogenoemde “expertpanel voor trainingen”.

Door talentgericht te werken speel je in op de kracht van de individu. Vanuit onze filosofie speel je daarom in op de intrinsieke motivatie en daardoor zou er meer welwillendheid en betere kwaliteit ontstaan. Zo ontstaat ook een hiërarchie. Gerard gelooft dat een dergelijke hiërarchie juist ten positieve van het groepsproces werkt: “Waar ik in geloof is gelegeerde hiërarchie op basis van talenten. Iets kunnen bepalen omdat je het talent hebt een bepaald soort zaken te beslissen en op basis van mandaat vanuit het team. Dan is het dus positief.”

Verschillende leiders

Er is dus wel sprake van een hiërarchische structuur binnen ons team, ondanks dat wij geen vastgestelde functies hebben. Deze structuur ontstaat door de verschillende eigenschappen en talenten van de personen. Binnen ons team hebben we een onderzoek gedaan waarbij we onderscheid gemaakt hebben in vier verschillende soorten natuurlijke leiders (Fransen, Vanbeselaere, De Cuyper, Vande Broek, & Boen, 2014):

1. De taakleider: Zet strategische lijnen uit, bepaalt de posities, stuurt aan en/of bij.
2. De motivationele leider: Zorgt dat iedereen gemotiveerd blijft, aanmoedigend.
3. De sociale leider: Zorgt voor een goede sfeer in het team buiten het veld, lost conflicten op en is een vertrouwenspersoon.
4. De externe leider: De link met mensen buiten het team, verzorgt de relaties en communicatie met bijvoorbeeld het bestuur van de club, media en sponsors.

Deze vier leiderschapsrollen zien wij ook terug binnen het team. Onder leiding van onderzoeksduo Amber (Goos) en Nicolas (Smoolenaars) is inzichtelijk geworden hoe bovenstaande rollen worden toebedeeld aan de individuen in ons team. Om de privacy van het team te waarborgen wordt de uitslag hier niet in detail vermeld. Wat we wel uit deze resultaten zien is dat er vijf verschillende leiders/ informele aanvoerders in het team aanwezig zijn die elkaar op taak, motivatie en sociale vlak aanvullen wat zowel intern als extern positieve impact heeft hoe het team werkt. Ook is duidelijk geworden dat bovenstaande rollen niet worden vervuld door dezelfde personen en dat het beeld wat de buitenwereld heeft van de verdeling van functies in het team niet altijd hetzelfde is als hoe de teamleden dat zelf zien.

“Slechts 1% van de sporters is tevreden over de officiële aanvoerder”

Toch willen we u wel bewust maken van deze rollen. Uit onderzoek (Fransen, Vanbeselaere, et al., 2014) blijkt namelijk dat in slechts 1% van de topsportteams de aanvoerder als beste leider wordt gezien door het team. Daar komt de traditionele kijk op de rolbepaling om de hoek. Een aanvoerder moet aan een x aantal kwaliteiten voldoen. Dit gebeurt volgens de referentie van de coach en in sommige gevallen wordt deze rol bepaald door het team. Echter, waarom zou er vastgehouden worden aan één aanvoerder/leider? Juist door inzicht te krijgen in de leiderschapsstructuur van uw team en daarop in te spelen (dit geldt zowel voor sportteams als op de werkvloer) kunt u de personen in het team in hun kracht zetten en daardoor ontwikkeling stimuleren.

Deze blog is geschreven door Coniche Topvolleybal Zwolle. Wil je meer weten over zelfsturing? Neem dan contact met ons op!